EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION EN LA GUARDIA CIVIL
DEFINICION DE CONFLICTO
El CONFLICTO es una situación en la que determinados individuos, grupos u organizaciones persiguen unos objetivos y defienden unos valores opuestos, o buscan de forma simultánea y competitiva el mismo objetivo.
Cuando los objetivos son opuestos estamos en una confrontación por intereses distintos, por ejemplo, el Gobierno quiere ahorrarse una subida salarial y los guardias civiles queremos lo contrario, o nuestros jefes quieren que trabajemos todos los domingos para que ellos no trabajen en domingo. O puede que ambos queramos lo mismo pero competimos en la consecución de ese objetivo, por ejemplo, ASIGC y AUGC quieren lo mismo, pero intentamos cada uno hacerlo lo mejor posible para conseguir ese objetivo uno antes que el otro, por ejemplo hacer más socios o conseguir la desmilitarización. Coincidimos en el objetivo, pero lo buscamos simultáneamente y compitiendo entre nosotros. Por tal motivo en el primer caso podemos decir que habría un conflicto entre Gobierno y los guardias civiles y en el segundo caso un conflicto entre ASIGC y AUGC, aún cuando en éste último caso ambas organizaciones queramos lo mismo.
En ambos casos, la influencia que ejerza uno sobre el otro o el control que pueda tener uno, sobre la conducta del otro, es la meta buscada o el medio para lograr el objetivo. En definitiva, conseguiremos salir victoriosos en un conflicto, cuando seamos capaces de influir y controlar la conducta del adversario.
ELEMENTOS QUE SE DAN EN UN CONFLICTO
En todo conflicto hay al menos dos partes diferentes, que mantienen un contacto o relación mínima, con valores incompatibles y opuestos, en una posición que lleva tanto a unos como a otros, a manifestar conductas destructoras, injuriosas o controladoras de una parte sobre la otra, dentro de una interacción, donde uno solo puede ganar a costa del perjuicio del otro, mediante acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras, que se concretan en el intento de adquirir o ejercer poder sobre el oponente.
Podemos pues deducir que, en todo conflicto hay dos o más partes ya sean individuales o colectivas que, al interactuar entre ellos, muestran conductas incompatibles que obstruyen, interfieren, perjudican o simplemente hacen menos probable o menos efectiva la acción de uno, como consecuencia de la acción del otro, todo ello por la apreciación subjetiva de metas, valores, posiciones, estrategias o tácticas que implican el ejercicio del poder de uno sobre el otro, en un ambiente de trasgresión de normas o de libre interpretación de éstas.
EL CONFLICTO PROFESIONAL EN LA GUARDIA CIVIL
El conflicto profesional o laboral es seguramente el que con mayor probabilidad se da, dentro de las organizaciones que realizan un trabajo o servicio, ya que conlleva la interacción entre profesionales o trabajadores en situación de subordinación con respecto a sus directivos o empresarios y entrañan aspectos de organización, estructura y negociación.
Como específica forma de conflicto social en el trabajo, las PARTES que integran el mismo son entes sociales, sujetos, sindicatos o asociaciones profesionales, jefes y dirección empresarial, que si son numerosos además, interactúan entre ellos, también en conflicto.
El OBJETO del conflicto, ya sea real o simplemente percibido como tal, tiene una fuerte dimensión social, ya que persigue la regulación de las normas profesionales, elementos de respeto o consecución de un status en la Guardia Civil, reparto de poder, control o participación en las decisiones profesionales, etc..
Las CONSECUENCIAS, independientemente del resultado del conflicto, afectan no solo a las partes que lo integran, sino también a terceras personas, además de afectar a las expectativas de unos y de otros en el futuro, como consecuencia de la interacción. También afectan los sentimientos y las interpretaciones que los adversarios hacen de las consecuencias del conflicto, en relación a las expectativas, decisiones y reglas de funcionamiento que derivan del mismo.
CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL.
1.- Las partes litigantes o en conflicto participan directamente en el desempeño del servicio o trabajo profesional que la Guardia Civil realiza, bien como jefe o subordinado, o como profesional dentro del grupo o unidad de destino, especialidad o departamento. Para que se entienda, en un Puesto Principal por ejemplo, se producirá conflicto, entre el Jefe de Puesto y los subordinados, entre subordinados de una misma unidad, entre subordinados o jefes de distintas unidades o especialidades o áreas.
2.- La relación entre las partes en conflicto en la Guardia Civil es fundamentalmente profesional, más que de vecindad o entre familias.
3.- El objeto, el fin o la consecuencia del conflicto, está directa o indirectamente vinculado con la relación profesional.
4.- A través del conflicto se pretende principalmente la consecución de un objetivo que afecta a la relación profesional, ya sea en la forma de prestar el servicio o al contenido de esa relación profesional, incluso persigue contraprestaciones profesionales.
Podemos concluir que, el conflicto en la Guardia Civil es el resultado de un estado de tensión resultante de fricciones y represiones existentes entre los diversos grupos sociales que la integran, que se va gestando durante un periodo largo y que tiene una manifestación súbita que hace difícil conocer sus causas originales.
CAUSAS DEL CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL
CAUSAS TRADICIONALES QUE SE DAN EN EL RESTO DE ORGANIZACIONES PROFESIONALES.
Luchas jerárquicas: El conflicto tiene su consecuencia en enfrentamientos por la relación jerárquica entre mandos y subordinados, consecuencia de la acción reivindicativa.
Condiciones físicas del trabajo: No son muy frecuentes y han disminuido como causa de conflicto, pues las condiciones buenas o malas de las dependencias de trabajo o de los vehículos oficiales o medios de prestación del servicio, son un factor secundario, ya que depende más de las características de los guardias civiles de los diferentes destinos que surja o no el conflicto por ésta causa. Hay cuarteles nuevos, con vehículos y medios de última adquisición, y sin embargo en sus unidades hay conflictos, mientras en algunos cuarteles vetustos y vehículos con años de antigüedad puede haber un mejor clima laboral.
Jornadas de trabajo largas: Con la actual reducción de la jornada semanal a las 37,5 horas semanales de media, y el respeto que de la norma se viene haciendo, no suele ser causa directa de conflicto, salvo que se incumpla la obligación normativa de limitación horaria. Si que es causa de conflicto, muy importante, el arbitrario nombramiento del servicio, premiando a unos y perjudicando a otros en servicios nocturnos y festivos o nombrándolos de forma irregular, sin respetar la equidad. Lo que sólo pasa en la Guardia Civil, no dándose en ningún otro Cuerpo de la Administración, ni en el Régimen Laboral.
Bajos niveles retributivos: Aunque es una reivindicación muy común, tanto en la Administración Pública como en el ámbito laboral privado, ocurre que Cuerpos de la Administración con niveles retributivos similares o incluso más bajos que la Guardia Civil, son menos conflictivos. Ocurre que el Cuerpo Nacional de Policía, en realidad está retribuido muy similarmente que la Guardia Civil, dándose el caso de guardias civiles especializados, que son muchos, que cobran más que los policías nacionales, o que anualmente reciben similares sueldos, retribuyendo cada Cuerpo según sus peculiaridades y sin embargo la Guardia Civil tiene mucho más motivo de queja que la Policía Nacional, por la forma de distribución de la PRODUCTIVIDAD y de los servicios nocturnos y festivos, que en la Policía Nacional se retribuyen como TURNICIDAD y de forma equitativa para todos. Es pues la desigualdad y la arbitrariedad, la fuente principal de conflicto.
DISTINCION ENTRE CAUSAS APARENTES Y CAUSAS REALES DE CONFLICTO.
En general hoy en día se observa que el clima psicológico y social resulta más influyente sobre las reacciones de los individuos y grupos, que las propias condiciones físicas e incluso que los niveles retributivos. Por ello es posible encontrar causas de tipo psicosocial en el origen del conflicto, en gran parte relacionadas, con la tensión inherente a cualquier trabajo en el contexto organizacional de una empresa o profesión.
El aumento de la tensión por encima de umbrales aceptables, provoca la aparición del conflicto, que se manifiesta de muchas formas, y se proyecta sobre reivindicaciones de muy diversa índole.
El conflicto en realidad no se da de forma común o habitual, sino que tiene una casualidad remota y es consecuencia de la acumulación de la tensión.
Para saber pues, cuáles son las verdaderas causas de la acumulación de la tensión que lleva al conflicto, y poder poner remedio, es muy importante que sepamos distinguir las causas reales, de las aparentes.
Causas aparentes: Son las manifiestas, las que según la lógica de las partes en conflicto, lo provocan. Pueden ser circunstancias o hechos sobre los que se proyecta el conflicto, pero sin embargo, ocurre que a menudo, su resolución no baja los niveles de tensión, y se mantiene un conflicto latente.
Causas reales: Son las auténticas causantes de la tensión y alteración de la convivencia.
La dificultad para detectar las causas reales tiene conexión con la falta de conciencia sobre su origen, ya que se suelen confundir por la aplicación de estereotipos y la consideración simple de los factores desencadenantes, sin profundizar en el proceso que lleva a la aparición del conflicto. El conflicto tiene pues una dinámica en la que interviene no sólo el individuo aisladamente, sino que influye y mucho, la interacción de todos los individuos dentro del grupo o grupos, donde la carga emotiva y tensional de la situación conflictiva, lleva en cada individuo a producir desviaciones difíciles de precisar, en cuanto a lo que verdaderamente reivindica para si mismo. Es evidente que ante la obtención de una reivindicación, dentro del grupo los habrá que satisfagan en mayor o menor medida su necesidad o la situación vivida como inaceptable, por lo que siempre habrá quien quede insatisfecho o que ciertamente siga sin conseguir lo que realmente quería para él mismo. Conseguir unas pocas mejoras en condiciones físicas y económicas, no soluciona el problema o insatisfacción personal, que tal vez tenga poco o nada que ver, con esas cuestiones que se reivindicaron. Que el Gobierno nos suba un 6% el sueldo en un año, por encima pues de la media de los funcionarios, no soluciona el problema de fondo, que realmente tenemos cada uno de los guardias civiles y que realmente es nuestra causa de malestar, queja o conflictividad, en nuestros respectivos destinos.
Otra cuestión a tener en cuenta es que el conflicto tiene un desarrollo lento. Por ello se debe considerar que todo conflicto se está gestando mucho antes de que tenga aparición sus consecuencias o manifestaciones que lo evidencian. Por tal motivo se puede predecir y hasta prevenir el conflicto y no esperar a que aparezca, interviniendo precozmente, como si de una enfermedad se tratara, máxime sabiendo que son factores psicosociales y no meramente económicos o medioambientales, los verdaderamente causantes del conflicto. Por mucho que el Gobierno nos suba el sueldo, en la Guardia Civil seguirá habiendo conflicto, evidentemente no puede dejar de ir subiéndonos el sueldo, sobre todo si tenemos la sensación, no siempre absolutamente real, de estar mal pagados, de acuerdo con el trabajo que hacemos, pero con ello tan sólo, jamás logrará evitar las quejas de siempre y sus consecuencias para la eficacia del servicio, ni cobrando 3.000 euros al mes un guardia civil, dejará de quejarse, pasado un poco tiempo, y seguirá pidiendo incremento salarial, sin que ello redunde en un aumento proporcional de su rendimiento. Con ello no quiero decir que el Gobierno no deba considerar un objetivo, el incremento salarial, en igualdad con cualquier otro Cuerpo de Policía, y siempre de forma proporcional a la carestía de la vida, incluso del aumento del precio de la vivienda, pero quiero dejar bien claro, que eso por sí sólo no evitará niveles altos de conflicto.
La causa aparente, no es la causa real. La causa real tendrá más que ver como se ha dicho anteriormente, con la forma de nombramiento del servicio, con el trato que se reciba por el superior, si es o no respetuoso, si sabe dirigir y liderar sin tener que utilizar formas desabridas o sometiendo a la persona con amenazas. Si el guardia civil siente que tiene responsabilidad y puede desarrollar su capacidad profesional, dentro de la propia Unidad junto con el resto de compañeros. Si se le reconoce justamente su actividad meritoria en el trabajo. Incluso los celos y envidias personales o una personalidad poco reflexiva que poco tenga que ver con el propio funcionamiento de la Unidad, puede ser motivo de conflicto.
CAUSAS ORGANIZACIONALES DE CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL.
Se puede restar importancia, como se ha dicho antes, a las causas de tipo económico y a las de tipo físico ambiental, que sólo bajo determinadas circunstancias se convierten en generadoras de conflicto.
Las causas más frecuentes están conectadas con dimensiones psicosociales y con la dinámica de los grupos profesionales dentro de la Guardia Civil.
Cabe pues hacer las siguientes distinciones:
Causas dependientes de la estructura de la Guardia Civil
Fallos existentes en el organigrama de las Unidades, Comandancias, Zonas o Dirección General.
- Supervisión de dos jefes: Provoca facilidad de contradicciones, inseguridad en los subordinados.
- Cortocircuitos: Saltarse los mandos intermedios o escalas intermedias suscita problemas con estos mandos que se sienten dañados en su prestigio e inhibidos en la dirección del equipo o Unidad a la que pertenece.
- Número de niveles inadecuado: Si es menor conlleva sobrecarga en todos los niveles; si es mayor de lo necesario aumenta la probabilidad de fallos en la información y toma de decisiones.
- Equipo o grupo profesional con dos funciones principales: Provoca una problemática similar a la de recibir órdenes de dos mandos distintos.
Fallos en el Manual de funcionamiento o en los Protocolos de actuación:
- No definir claramente los objetivos del equipo, grupo o unidad: Dan lugar a diversidad de interpretaciones, que variarán según el mando o subordinado que tenga la obligación de cumplir un deber profesional o función.
- Métodos de trabajo inadecuados a los fines y objetivos de la Guardia Civil, en sus específicas Unidades: Son consecuencia de un bajo rendimiento, de investigaciones mediocres, e incluso de que no se impidan los delitos, ni se resuelvan los mismos, ni se practiquen las adecuadas detenciones, en niveles aceptables. Puede dar lugar incluso a que nuestra labor profesional se limite a actuar ante lo más fácil, por tal de computar detenciones o servicios y se tienda a evitar los farragoso, lo difícil o que requiere mayor tiempo y dedicación, desistiendo ante la improbabilidad de resolución, su dificultad, o la baja expectativa de conseguir eficazmente lo pretendido.
- Circulación y distribución de la información: Si no se tiene posibilidad de estar bien informado para la prestación del servicio, haciendo las consultas necesarias o no se establece buenos canales de distribución de la información que pueda ser útil en los servicios, se generarán problemas para la toma de decisiones tanto de los mandos como de los subordinados. Si se oculta la información privilegiada se produce susceptibilidad, e incluso agresividad entre los miembros de las Unidades, no sólo por parte de los subordinados, sino incluso mayormente entre los mandos. El mando que guarda la información para sí, ante la reacción negativa de la superioridad si la comparte o por propia voluntad ocasiona contrarreacciones de los subordinados.
Causas dependientes de los mandos.
Sí los jefes se despreocupan del papel que desempeñan los mandos intermedios.
Sí los jefes se despreocupan de que haya una relación numérica adecuada, entre el número de subordinados y de mandos.
Si los mandos se despreocupan de conocer los procesos de trabajo y de capacitarse técnicamente para dominar el desempeño de las funciones profesionales, pensando que si sus subordinados le proporcionan lo adecuado, no tienen necesidad ni obligación de conocer el funcionamiento, ni los requisitos legales para tramitar la documentación administrativa y judicial.
Si el mando se despreocupa de capacitarse para ejercer el liderazgo y la dirección sobre sus subordinados, mediante actitudes y criterios positivos para el ejerció del mando de forma correcta y adecuando las expectativas de los subordinados a la realidad profesional, respetando las normas de funcionamiento y los derechos administrativos de los subordinados, o no tenerles el afecto y la consideración debida.
Otras causas psicosociales.
Las relacionadas con las características propias de los individuos, los grupos profesionales y la propia Unidad de la Guardia Civil o la propia Institución en su conjunto.
A nivel de individuos.
Por inadaptación.
- Fallos en su aptitud: Carecer de las capacidades exigidas para desempeñar las funciones peculiares o propias del determinado servicio encomendado, lo que genera niveles muy bajos de adaptación y tendencia al conflicto. Los fallos individuales si se suceden también en otros miembros de la Unidad incrementan y potencian los individuales.
- Fallos en la formación y adiestramiento profesional: Estos fallos impiden la adaptación adecuada al servicio que se presta en el determinado destino, tanto por una formación profesional deficiente, como por una selección inadecuada del personal, lo que es causa de conflicto.
“Todos nos hemos dado cuenta alguna vez, que si desconocemos la forma de actuar en determinados situaciones profesionales, o desconocemos el uso del ordenador o del programa informático o la formulación de un atestado o diligencia y por tal motivo no podemos trabajar bien o nos recriminan por ello, eso es causa de conflicto, ya que además de irritarnos y colapsarnos, puede que busquemos justificaciones y culpemos a la Institución, o a los jefes, o incluso a determinados compañeros que intentan acapararlo todo y no nos enseñan o no nos dejan aprender”.
Actitudes negativas, causadas tanto dentro como fuera de la Guardia Civil, que afectan al adecuado desenvolvimiento del guardia civil en el servicio. También se pueden generar dentro del grupo profesional de las distintas Unidades, como consecuencia de las malas relaciones interpersonales, la marginación de algunos guardias civiles dentro de la Unidad, el rechazo, etc…
Insatisfacción por necesidades económicas y/o sociales del concreto guardia civil. No es el malestar por un determinado sueldo, sino porque el guardia civil puede pasar momentos económicos difíciles o apuros económicos, y puede tener también una mala relación social en su vida privada.
A nivel de grupos.
- Choques y enfrentamientos entre determinados grupos de guardias civiles de una misma Unidad.
- Tener la sensación o realmente estar discriminado dentro de determinado grupo o Unidad.
DINÁMICA Y TRATAMIENTO DEL CONFLICTO.
SECUENCIA EN EL DESENCADENAMIENTO DEL CONFLICTO
1º Sensación de insatisfacción. Como consecuencia de una o varias causas generadoras de tensión. Se tiene la sensación de que algo falla, pero todavía no existe una comprensión clara, por lo que se podrían deducir como desencadenantes, unos factores aparentes o fáciles de producirse.
2º Periodo tensional. Tensión que se manifiesta en fenómenos de conducta que van a ir apareciendo en cascada y que darán como resultado, fallos en la calidad del servicio, se cometen más errores, baja el rendimiento, no se tiene la dedicación necesaria, aumenta el absentismo, se producen bajas médicas y al final se reduce claramente la eficacia del guardia civil.
3º Periodo de agresividad. Aumenta la intensidad de conductas negativas. Aparecen nuevos fenómenos como aumento de accidentes o errores en el trabajo, los vehículos y demás elementos de trabajo se rompen o se dañan, se pierden cosas necesarias para el servicio, se produce la rotación del personal de la Unidad, ya que en cuanto pueden piden destino y no se estabiliza una plantilla, aumentan las reclamaciones, peticiones, quejas, instancias y por último aparecen líderes reivindicativos o conflictivos, según se considere.
4º Periodo de crisis. Cuando no se opta por la moderación y resolución racional de la tensión pueden aparecer actitudes extremistas que generan un aumento de la agresividad y al mismo tiempo aumenta la cohesión del grupo molesto o conflictivo, según se considere. En éste periodo se solicita por el grupo enfrentado, que se resuelva la necesidad reivindicada, ya sea aparente o real.
5º Periodo de terminación. Puede accederse a la necesidad aparente, por acción de los jefes o mandos responsables, lo cual reduce la tensión, pero mantiene el efecto de la causa real, que como hemos dicho anteriormente, obedece más a cuestiones psicosociales, que a cuestiones económicas, -si salvamos el tema de la productividad-, o a cuestiones relacionadas con los medios de trabajo o falta de personal.
Si los mandos no acceden a lo peticionado y prevalece la causa o causas de tensión, pueden aparecer choques violentes, bajas psicológicas prolongadas con el ánimo de pasar a retirado, actos de sabotaje, bajadas importantes y prolongadas de rendimiento, no observando infracciones, no deteniendo, no investigado, no colaborando para nada con los jefes, y cometiendo errores continuamente en documentos, informes, atestados, etc…
FORMAS DE ABORDAR EL CONFLICTO SOCIAL
Por lo general se han definido cinco estilos o posibilidades de manejo del conflicto, en función del nivel de egoísmo de la persona o grupo que intente tan sólo satisfacer un interés propio o el interés del concreto grupo en conflicto, o atendiendo al grado de cooperación del grupo, si lo que se intenta es atender además de los intereses personales o de su grupo, también atender a los intereses de la otra parte, de los jefes o en definitiva de la Institución.
1º Mediante una fuerte competencia entre las partes o mediante la imposición autoritaria, de una parte o de la otra.
Se intentan lograr las metas propias o los intereses particulares sin preocuparse de las consecuencias que ello pueda tener para solucionar o no el conflicto, se compite y se intenta dominar. Se usa el poder y la posición ventajosa para ganar o perder. Es la posición del todo o nada. Los subordinados no están dispuestos a ceder en sus pretensiones y el jefe no está dispuesto a reconocerles nada.
2º Colaboración o intento de solución.
Es el caso contrario al anterior, pues las partes en conflicto intentan verdaderamente, mediante la buena voluntad, satisfacer los deseos de todos, por lo que es necesario cooperar y buscar una solución que afrontando las diferencias satisfaga por igual a las partes.
3º Evitación o negación.
Negarse a admitir los desacuerdos, o aún admitiéndolos comportarse como sino existieran, actuando con indiferencia o intentando evadirse de la tensión. Las partes se evitan los unos a los otros, por tal motivo llegan a disminuir el contacto y la comunicación, a delimitar el “territorio” y no exteriorizar las diferencias.
Es el más común en nuestra Institución, ya que normalmente los jefes niegan que haya algún conflicto, no llegan ni a reconocerlo, pues en un Cuerpo de naturaleza militar, la disciplina impide que pueda surgir el conflicto, ya que de existir se debería atajar de inmediato haciendo uso de la fuerza del Régimen Disciplinario, así las cosas se suele optar por evitar el contacto y guardar la distancia.
4º Suavización o adecuación. Se da prioridad a los intereses de la otra parte, se intentan suavizar las diferencias para conseguir una armonía, aunque no sea real.
Ésta postura sería la utilizada por el subordinado o grupo de subordinados, que sabedores de su situación de inferioridad, en cualquier disputa con el jefe, intentan ellos mismos poner de su parte, hacer tripas corazón y aparentar que la relación es normal. También puede darse el caso del jefe que no quiera tener a todos los subordinados en su contra, con la dificultad para la convivencia y prestación del servicio que eso supone, e intenta suavizar sus posturas y acceder a cuestiones razonables que los subordinados le peticionen.
5º Negociación o compromiso. Se es capaz de renunciar en parte a los propios intereses y buscar un acuerdo que satisfaga en modo alguno las necesidades de las partes, se buscan soluciones aceptables. En este compromiso no existe ni ganador ni perdedor, se intenta la compensación. Ésta debería ser la forma de solución de conflictos más común en la Guardia Civil.
CONSEJOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS EN LA GUARDIA CIVIL
1º Abordar la causa real y no la aparente.
Lo que no supone, no atender esa necesidad aparente también, si es posible satisfacerla, mucho más cuando ésta es lógica, como por ejemplo una subida salarial, pero cubrir sólo ésta necesidad no aliviará la tensión debida a la causa real de conflicto. Pero como averiguar la causa real de conflicto, no siempre es fácil, se hace necesario experimentar determinados métodos:
- Analizar los fallos, las deficiencias o los errores que se comenten por el guardia civil. ¿Porqué motivo se producen?.
- Favorecer entrevistas y favorecer las discusiones en grupo, para que afloren los verdaderos sentimientos de los guardias civiles.
- Examinar el sistema de información. Las fuentes de información que el superior tiene, para poder hacerse una idea real, de los verdaderos problemas de los guardias civiles, de los motivos de queja.
- Entrevistarse con los guardias civiles que cambian de destino para detectar o averiguar si ha tenido algún problema con su superior, con el funcionamiento interno, si se ha sentido discriminado, si se considera bien recompensado y reconocido su esfuerzo en el servicio, ¿qué le ha faltado para seguir allí destinado?, etc…
2º Detectar el conflicto lo antes posible.
En la medida que el conflicto suele tener un desarrollo largo; cuanto antes se detecte, antes será posible solucionarlo y más fácil.
Ya se ha expresado anteriormente, en qué consisten esos primeros indicios o síntomas de gestación de un conflicto, empezando por sentirse incómodo, mal, nervioso, tenso y pasando a reducir el rendimiento, a cometer errores, presentar instancias, quejas, etc…, buscar pues en ese momento la causa o causas reales, que están desencadenando esa situación y poner todo el empeño posible para hacerlas desaparecer, sin llegar a situaciones de difícil solución.
3º Buscar salidas donde no sufra el prestigio.
Este consejo tiene mucha importancia en la conducta de los grupos y mandos, por ello en la búsqueda de soluciones debe evitarse el sometimiento sin condiciones de una de las partes implicadas y evitar un daño significativo en el prestigio de los jefes, mandos intermedios, grupos profesionales de guardias civiles e incluso de los líderes informales que encabezan las reivindicaciones.
El desprestigio es causa de resentimiento, inflexibilidad, posicionamientos en contra, etc.., convirtiéndose en causa latente de nuevos conflictos.
4º Valorar el nivel de resistencia al cambio.
Para valorar el nivel de resistencia a cualquier cambio en una Unidad, por ejemplo, la implementación de una nueva forma de trabajo, distintos horarios, etc…, cuando subyacen por ello posturas en conflicto, podemos tomar como referencia directamente proporcional, el nivel de agresividad/tensión y como referencia inversamente proporcional, el nivel de información que sobre cualquier cambio, sus causas, su necesidad, su sus beneficios, etc.., tenga la Unidad que vaya a experimentar esos cambios. Así en estos casos, si se pretende un cambio que no vaya a ser bien entendido, lo mejor es favorecer la información y la participación para escuchar los inconvenientes que los subordinados plantean y tenerlos en consideración, en lo que sea posible. Si el grupo de guardias civiles está bien cohesionado, en caso de resistencia, ésta tendrá evidentemente un factor multiplicativo, pero lógicamente lo que no puede hacer ningún mando es promover enfrentamientos entre subordinados para evitar esa cohesión, porque en ese caso la perduración del conflicto está asegurado, en todos los niveles y será incluso más difícil llegar a acuerdos por diversificarse las posturas en conflicto.
5º Evitar la ruptura de la cohesión del grupo.
Como se ha dicho antes, la tendencia a fragmentar la cohesión o solidaridad del grupo, incluso el propio grupo, no es más que un “parche”, que una solución real y el conflicto tenderá a reaparecer, con mayor dificultad para su solución.
6º Actuar de forma participativa.
Adoptar soluciones desde la cúpula o desde la superioridad para la solución de los problemas de adaptación del grupo profesional de guardias civiles, si bien puede ser eficaz, no lo es siempre porque es conveniente la participación de los guardias civiles, sino las medidas resolutivas pueden entenderse como “paternalistas”.
La participación de los líderes y grupos ofrece una doble ventaja:
- Genera una dinámica de grupo que elude y desahoga la agresividad.
- Compromete y responsabiliza el cumplimiento de las soluciones.
Ahora bien, hay que evitar el escalamiento de la agresividad durante las reuniones de resolución, utilizando técnicas de diálogo y normas de expresión.
7º Poner en práctica inmediata los acuerdos adoptados.
Es necesario cierto realismo en los acuerdos adoptados para que sean factibles. Aunque sean necesidades o causas aparentes de conflicto y no causas reales del conflicto, éstas se deben solucionar si así se ha acordado.
8º Sospechar y seguir buscando el origen psico-social del conflicto.
En realidad el conflicto es un elemento catártico, que sirve de válvula de escape a las tensiones inherentes dentro del reajuste y evolución constante de la sociedad. El conflicto es algo positivo, funcional, necesario para el afloramiento de las identidades sociales y de los desajustes y contradicciones inherentes de la sociedad. El conflicto nos lleva a progresar a avanzar, a no permanecer inmóviles. Por lo tanto las condiciones que lo propician como su intensidad y desenlace podrían preverse en la medida que se tuvieran conocimientos suficientes sobre las características de las situaciones sociales; y por lo tanto reclamar la elaboración y establecimiento de instrumentos y formas de controlarlo, encauzándolo para evitar su peligrosidad y resolverlos con beneficios para la sociedad en su conjunto. Por tal motivo es bueno que no se de nunca por resuelto un conflicto y que, por aquellos, que en mayor medida depende ponerles remedio, neutralizarlos y encauzarlos, sigan investigando e indagando sobre sus verdaderas causas, para intervenir precozmente y anticiparse, mejorando con ello el funcionamiento de la Guardia Civil.
Joaquín Parra
Graduado Social Diplomado
Presidente de ASIGC
DEFINICION DE CONFLICTO
El CONFLICTO es una situación en la que determinados individuos, grupos u organizaciones persiguen unos objetivos y defienden unos valores opuestos, o buscan de forma simultánea y competitiva el mismo objetivo.
Cuando los objetivos son opuestos estamos en una confrontación por intereses distintos, por ejemplo, el Gobierno quiere ahorrarse una subida salarial y los guardias civiles queremos lo contrario, o nuestros jefes quieren que trabajemos todos los domingos para que ellos no trabajen en domingo. O puede que ambos queramos lo mismo pero competimos en la consecución de ese objetivo, por ejemplo, ASIGC y AUGC quieren lo mismo, pero intentamos cada uno hacerlo lo mejor posible para conseguir ese objetivo uno antes que el otro, por ejemplo hacer más socios o conseguir la desmilitarización. Coincidimos en el objetivo, pero lo buscamos simultáneamente y compitiendo entre nosotros. Por tal motivo en el primer caso podemos decir que habría un conflicto entre Gobierno y los guardias civiles y en el segundo caso un conflicto entre ASIGC y AUGC, aún cuando en éste último caso ambas organizaciones queramos lo mismo.
En ambos casos, la influencia que ejerza uno sobre el otro o el control que pueda tener uno, sobre la conducta del otro, es la meta buscada o el medio para lograr el objetivo. En definitiva, conseguiremos salir victoriosos en un conflicto, cuando seamos capaces de influir y controlar la conducta del adversario.
ELEMENTOS QUE SE DAN EN UN CONFLICTO
En todo conflicto hay al menos dos partes diferentes, que mantienen un contacto o relación mínima, con valores incompatibles y opuestos, en una posición que lleva tanto a unos como a otros, a manifestar conductas destructoras, injuriosas o controladoras de una parte sobre la otra, dentro de una interacción, donde uno solo puede ganar a costa del perjuicio del otro, mediante acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras, que se concretan en el intento de adquirir o ejercer poder sobre el oponente.
Podemos pues deducir que, en todo conflicto hay dos o más partes ya sean individuales o colectivas que, al interactuar entre ellos, muestran conductas incompatibles que obstruyen, interfieren, perjudican o simplemente hacen menos probable o menos efectiva la acción de uno, como consecuencia de la acción del otro, todo ello por la apreciación subjetiva de metas, valores, posiciones, estrategias o tácticas que implican el ejercicio del poder de uno sobre el otro, en un ambiente de trasgresión de normas o de libre interpretación de éstas.
EL CONFLICTO PROFESIONAL EN LA GUARDIA CIVIL
El conflicto profesional o laboral es seguramente el que con mayor probabilidad se da, dentro de las organizaciones que realizan un trabajo o servicio, ya que conlleva la interacción entre profesionales o trabajadores en situación de subordinación con respecto a sus directivos o empresarios y entrañan aspectos de organización, estructura y negociación.
Como específica forma de conflicto social en el trabajo, las PARTES que integran el mismo son entes sociales, sujetos, sindicatos o asociaciones profesionales, jefes y dirección empresarial, que si son numerosos además, interactúan entre ellos, también en conflicto.
El OBJETO del conflicto, ya sea real o simplemente percibido como tal, tiene una fuerte dimensión social, ya que persigue la regulación de las normas profesionales, elementos de respeto o consecución de un status en la Guardia Civil, reparto de poder, control o participación en las decisiones profesionales, etc..
Las CONSECUENCIAS, independientemente del resultado del conflicto, afectan no solo a las partes que lo integran, sino también a terceras personas, además de afectar a las expectativas de unos y de otros en el futuro, como consecuencia de la interacción. También afectan los sentimientos y las interpretaciones que los adversarios hacen de las consecuencias del conflicto, en relación a las expectativas, decisiones y reglas de funcionamiento que derivan del mismo.
CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL.
1.- Las partes litigantes o en conflicto participan directamente en el desempeño del servicio o trabajo profesional que la Guardia Civil realiza, bien como jefe o subordinado, o como profesional dentro del grupo o unidad de destino, especialidad o departamento. Para que se entienda, en un Puesto Principal por ejemplo, se producirá conflicto, entre el Jefe de Puesto y los subordinados, entre subordinados de una misma unidad, entre subordinados o jefes de distintas unidades o especialidades o áreas.
2.- La relación entre las partes en conflicto en la Guardia Civil es fundamentalmente profesional, más que de vecindad o entre familias.
3.- El objeto, el fin o la consecuencia del conflicto, está directa o indirectamente vinculado con la relación profesional.
4.- A través del conflicto se pretende principalmente la consecución de un objetivo que afecta a la relación profesional, ya sea en la forma de prestar el servicio o al contenido de esa relación profesional, incluso persigue contraprestaciones profesionales.
Podemos concluir que, el conflicto en la Guardia Civil es el resultado de un estado de tensión resultante de fricciones y represiones existentes entre los diversos grupos sociales que la integran, que se va gestando durante un periodo largo y que tiene una manifestación súbita que hace difícil conocer sus causas originales.
CAUSAS DEL CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL
CAUSAS TRADICIONALES QUE SE DAN EN EL RESTO DE ORGANIZACIONES PROFESIONALES.
Luchas jerárquicas: El conflicto tiene su consecuencia en enfrentamientos por la relación jerárquica entre mandos y subordinados, consecuencia de la acción reivindicativa.
Condiciones físicas del trabajo: No son muy frecuentes y han disminuido como causa de conflicto, pues las condiciones buenas o malas de las dependencias de trabajo o de los vehículos oficiales o medios de prestación del servicio, son un factor secundario, ya que depende más de las características de los guardias civiles de los diferentes destinos que surja o no el conflicto por ésta causa. Hay cuarteles nuevos, con vehículos y medios de última adquisición, y sin embargo en sus unidades hay conflictos, mientras en algunos cuarteles vetustos y vehículos con años de antigüedad puede haber un mejor clima laboral.
Jornadas de trabajo largas: Con la actual reducción de la jornada semanal a las 37,5 horas semanales de media, y el respeto que de la norma se viene haciendo, no suele ser causa directa de conflicto, salvo que se incumpla la obligación normativa de limitación horaria. Si que es causa de conflicto, muy importante, el arbitrario nombramiento del servicio, premiando a unos y perjudicando a otros en servicios nocturnos y festivos o nombrándolos de forma irregular, sin respetar la equidad. Lo que sólo pasa en la Guardia Civil, no dándose en ningún otro Cuerpo de la Administración, ni en el Régimen Laboral.
Bajos niveles retributivos: Aunque es una reivindicación muy común, tanto en la Administración Pública como en el ámbito laboral privado, ocurre que Cuerpos de la Administración con niveles retributivos similares o incluso más bajos que la Guardia Civil, son menos conflictivos. Ocurre que el Cuerpo Nacional de Policía, en realidad está retribuido muy similarmente que la Guardia Civil, dándose el caso de guardias civiles especializados, que son muchos, que cobran más que los policías nacionales, o que anualmente reciben similares sueldos, retribuyendo cada Cuerpo según sus peculiaridades y sin embargo la Guardia Civil tiene mucho más motivo de queja que la Policía Nacional, por la forma de distribución de la PRODUCTIVIDAD y de los servicios nocturnos y festivos, que en la Policía Nacional se retribuyen como TURNICIDAD y de forma equitativa para todos. Es pues la desigualdad y la arbitrariedad, la fuente principal de conflicto.
DISTINCION ENTRE CAUSAS APARENTES Y CAUSAS REALES DE CONFLICTO.
En general hoy en día se observa que el clima psicológico y social resulta más influyente sobre las reacciones de los individuos y grupos, que las propias condiciones físicas e incluso que los niveles retributivos. Por ello es posible encontrar causas de tipo psicosocial en el origen del conflicto, en gran parte relacionadas, con la tensión inherente a cualquier trabajo en el contexto organizacional de una empresa o profesión.
El aumento de la tensión por encima de umbrales aceptables, provoca la aparición del conflicto, que se manifiesta de muchas formas, y se proyecta sobre reivindicaciones de muy diversa índole.
El conflicto en realidad no se da de forma común o habitual, sino que tiene una casualidad remota y es consecuencia de la acumulación de la tensión.
Para saber pues, cuáles son las verdaderas causas de la acumulación de la tensión que lleva al conflicto, y poder poner remedio, es muy importante que sepamos distinguir las causas reales, de las aparentes.
Causas aparentes: Son las manifiestas, las que según la lógica de las partes en conflicto, lo provocan. Pueden ser circunstancias o hechos sobre los que se proyecta el conflicto, pero sin embargo, ocurre que a menudo, su resolución no baja los niveles de tensión, y se mantiene un conflicto latente.
Causas reales: Son las auténticas causantes de la tensión y alteración de la convivencia.
La dificultad para detectar las causas reales tiene conexión con la falta de conciencia sobre su origen, ya que se suelen confundir por la aplicación de estereotipos y la consideración simple de los factores desencadenantes, sin profundizar en el proceso que lleva a la aparición del conflicto. El conflicto tiene pues una dinámica en la que interviene no sólo el individuo aisladamente, sino que influye y mucho, la interacción de todos los individuos dentro del grupo o grupos, donde la carga emotiva y tensional de la situación conflictiva, lleva en cada individuo a producir desviaciones difíciles de precisar, en cuanto a lo que verdaderamente reivindica para si mismo. Es evidente que ante la obtención de una reivindicación, dentro del grupo los habrá que satisfagan en mayor o menor medida su necesidad o la situación vivida como inaceptable, por lo que siempre habrá quien quede insatisfecho o que ciertamente siga sin conseguir lo que realmente quería para él mismo. Conseguir unas pocas mejoras en condiciones físicas y económicas, no soluciona el problema o insatisfacción personal, que tal vez tenga poco o nada que ver, con esas cuestiones que se reivindicaron. Que el Gobierno nos suba un 6% el sueldo en un año, por encima pues de la media de los funcionarios, no soluciona el problema de fondo, que realmente tenemos cada uno de los guardias civiles y que realmente es nuestra causa de malestar, queja o conflictividad, en nuestros respectivos destinos.
Otra cuestión a tener en cuenta es que el conflicto tiene un desarrollo lento. Por ello se debe considerar que todo conflicto se está gestando mucho antes de que tenga aparición sus consecuencias o manifestaciones que lo evidencian. Por tal motivo se puede predecir y hasta prevenir el conflicto y no esperar a que aparezca, interviniendo precozmente, como si de una enfermedad se tratara, máxime sabiendo que son factores psicosociales y no meramente económicos o medioambientales, los verdaderamente causantes del conflicto. Por mucho que el Gobierno nos suba el sueldo, en la Guardia Civil seguirá habiendo conflicto, evidentemente no puede dejar de ir subiéndonos el sueldo, sobre todo si tenemos la sensación, no siempre absolutamente real, de estar mal pagados, de acuerdo con el trabajo que hacemos, pero con ello tan sólo, jamás logrará evitar las quejas de siempre y sus consecuencias para la eficacia del servicio, ni cobrando 3.000 euros al mes un guardia civil, dejará de quejarse, pasado un poco tiempo, y seguirá pidiendo incremento salarial, sin que ello redunde en un aumento proporcional de su rendimiento. Con ello no quiero decir que el Gobierno no deba considerar un objetivo, el incremento salarial, en igualdad con cualquier otro Cuerpo de Policía, y siempre de forma proporcional a la carestía de la vida, incluso del aumento del precio de la vivienda, pero quiero dejar bien claro, que eso por sí sólo no evitará niveles altos de conflicto.
La causa aparente, no es la causa real. La causa real tendrá más que ver como se ha dicho anteriormente, con la forma de nombramiento del servicio, con el trato que se reciba por el superior, si es o no respetuoso, si sabe dirigir y liderar sin tener que utilizar formas desabridas o sometiendo a la persona con amenazas. Si el guardia civil siente que tiene responsabilidad y puede desarrollar su capacidad profesional, dentro de la propia Unidad junto con el resto de compañeros. Si se le reconoce justamente su actividad meritoria en el trabajo. Incluso los celos y envidias personales o una personalidad poco reflexiva que poco tenga que ver con el propio funcionamiento de la Unidad, puede ser motivo de conflicto.
CAUSAS ORGANIZACIONALES DE CONFLICTO EN LA GUARDIA CIVIL.
Se puede restar importancia, como se ha dicho antes, a las causas de tipo económico y a las de tipo físico ambiental, que sólo bajo determinadas circunstancias se convierten en generadoras de conflicto.
Las causas más frecuentes están conectadas con dimensiones psicosociales y con la dinámica de los grupos profesionales dentro de la Guardia Civil.
Cabe pues hacer las siguientes distinciones:
Causas dependientes de la estructura de la Guardia Civil
Fallos existentes en el organigrama de las Unidades, Comandancias, Zonas o Dirección General.
- Supervisión de dos jefes: Provoca facilidad de contradicciones, inseguridad en los subordinados.
- Cortocircuitos: Saltarse los mandos intermedios o escalas intermedias suscita problemas con estos mandos que se sienten dañados en su prestigio e inhibidos en la dirección del equipo o Unidad a la que pertenece.
- Número de niveles inadecuado: Si es menor conlleva sobrecarga en todos los niveles; si es mayor de lo necesario aumenta la probabilidad de fallos en la información y toma de decisiones.
- Equipo o grupo profesional con dos funciones principales: Provoca una problemática similar a la de recibir órdenes de dos mandos distintos.
Fallos en el Manual de funcionamiento o en los Protocolos de actuación:
- No definir claramente los objetivos del equipo, grupo o unidad: Dan lugar a diversidad de interpretaciones, que variarán según el mando o subordinado que tenga la obligación de cumplir un deber profesional o función.
- Métodos de trabajo inadecuados a los fines y objetivos de la Guardia Civil, en sus específicas Unidades: Son consecuencia de un bajo rendimiento, de investigaciones mediocres, e incluso de que no se impidan los delitos, ni se resuelvan los mismos, ni se practiquen las adecuadas detenciones, en niveles aceptables. Puede dar lugar incluso a que nuestra labor profesional se limite a actuar ante lo más fácil, por tal de computar detenciones o servicios y se tienda a evitar los farragoso, lo difícil o que requiere mayor tiempo y dedicación, desistiendo ante la improbabilidad de resolución, su dificultad, o la baja expectativa de conseguir eficazmente lo pretendido.
- Circulación y distribución de la información: Si no se tiene posibilidad de estar bien informado para la prestación del servicio, haciendo las consultas necesarias o no se establece buenos canales de distribución de la información que pueda ser útil en los servicios, se generarán problemas para la toma de decisiones tanto de los mandos como de los subordinados. Si se oculta la información privilegiada se produce susceptibilidad, e incluso agresividad entre los miembros de las Unidades, no sólo por parte de los subordinados, sino incluso mayormente entre los mandos. El mando que guarda la información para sí, ante la reacción negativa de la superioridad si la comparte o por propia voluntad ocasiona contrarreacciones de los subordinados.
Causas dependientes de los mandos.
Sí los jefes se despreocupan del papel que desempeñan los mandos intermedios.
Sí los jefes se despreocupan de que haya una relación numérica adecuada, entre el número de subordinados y de mandos.
Si los mandos se despreocupan de conocer los procesos de trabajo y de capacitarse técnicamente para dominar el desempeño de las funciones profesionales, pensando que si sus subordinados le proporcionan lo adecuado, no tienen necesidad ni obligación de conocer el funcionamiento, ni los requisitos legales para tramitar la documentación administrativa y judicial.
Si el mando se despreocupa de capacitarse para ejercer el liderazgo y la dirección sobre sus subordinados, mediante actitudes y criterios positivos para el ejerció del mando de forma correcta y adecuando las expectativas de los subordinados a la realidad profesional, respetando las normas de funcionamiento y los derechos administrativos de los subordinados, o no tenerles el afecto y la consideración debida.
Otras causas psicosociales.
Las relacionadas con las características propias de los individuos, los grupos profesionales y la propia Unidad de la Guardia Civil o la propia Institución en su conjunto.
A nivel de individuos.
Por inadaptación.
- Fallos en su aptitud: Carecer de las capacidades exigidas para desempeñar las funciones peculiares o propias del determinado servicio encomendado, lo que genera niveles muy bajos de adaptación y tendencia al conflicto. Los fallos individuales si se suceden también en otros miembros de la Unidad incrementan y potencian los individuales.
- Fallos en la formación y adiestramiento profesional: Estos fallos impiden la adaptación adecuada al servicio que se presta en el determinado destino, tanto por una formación profesional deficiente, como por una selección inadecuada del personal, lo que es causa de conflicto.
“Todos nos hemos dado cuenta alguna vez, que si desconocemos la forma de actuar en determinados situaciones profesionales, o desconocemos el uso del ordenador o del programa informático o la formulación de un atestado o diligencia y por tal motivo no podemos trabajar bien o nos recriminan por ello, eso es causa de conflicto, ya que además de irritarnos y colapsarnos, puede que busquemos justificaciones y culpemos a la Institución, o a los jefes, o incluso a determinados compañeros que intentan acapararlo todo y no nos enseñan o no nos dejan aprender”.
Actitudes negativas, causadas tanto dentro como fuera de la Guardia Civil, que afectan al adecuado desenvolvimiento del guardia civil en el servicio. También se pueden generar dentro del grupo profesional de las distintas Unidades, como consecuencia de las malas relaciones interpersonales, la marginación de algunos guardias civiles dentro de la Unidad, el rechazo, etc…
Insatisfacción por necesidades económicas y/o sociales del concreto guardia civil. No es el malestar por un determinado sueldo, sino porque el guardia civil puede pasar momentos económicos difíciles o apuros económicos, y puede tener también una mala relación social en su vida privada.
A nivel de grupos.
- Choques y enfrentamientos entre determinados grupos de guardias civiles de una misma Unidad.
- Tener la sensación o realmente estar discriminado dentro de determinado grupo o Unidad.
DINÁMICA Y TRATAMIENTO DEL CONFLICTO.
SECUENCIA EN EL DESENCADENAMIENTO DEL CONFLICTO
1º Sensación de insatisfacción. Como consecuencia de una o varias causas generadoras de tensión. Se tiene la sensación de que algo falla, pero todavía no existe una comprensión clara, por lo que se podrían deducir como desencadenantes, unos factores aparentes o fáciles de producirse.
2º Periodo tensional. Tensión que se manifiesta en fenómenos de conducta que van a ir apareciendo en cascada y que darán como resultado, fallos en la calidad del servicio, se cometen más errores, baja el rendimiento, no se tiene la dedicación necesaria, aumenta el absentismo, se producen bajas médicas y al final se reduce claramente la eficacia del guardia civil.
3º Periodo de agresividad. Aumenta la intensidad de conductas negativas. Aparecen nuevos fenómenos como aumento de accidentes o errores en el trabajo, los vehículos y demás elementos de trabajo se rompen o se dañan, se pierden cosas necesarias para el servicio, se produce la rotación del personal de la Unidad, ya que en cuanto pueden piden destino y no se estabiliza una plantilla, aumentan las reclamaciones, peticiones, quejas, instancias y por último aparecen líderes reivindicativos o conflictivos, según se considere.
4º Periodo de crisis. Cuando no se opta por la moderación y resolución racional de la tensión pueden aparecer actitudes extremistas que generan un aumento de la agresividad y al mismo tiempo aumenta la cohesión del grupo molesto o conflictivo, según se considere. En éste periodo se solicita por el grupo enfrentado, que se resuelva la necesidad reivindicada, ya sea aparente o real.
5º Periodo de terminación. Puede accederse a la necesidad aparente, por acción de los jefes o mandos responsables, lo cual reduce la tensión, pero mantiene el efecto de la causa real, que como hemos dicho anteriormente, obedece más a cuestiones psicosociales, que a cuestiones económicas, -si salvamos el tema de la productividad-, o a cuestiones relacionadas con los medios de trabajo o falta de personal.
Si los mandos no acceden a lo peticionado y prevalece la causa o causas de tensión, pueden aparecer choques violentes, bajas psicológicas prolongadas con el ánimo de pasar a retirado, actos de sabotaje, bajadas importantes y prolongadas de rendimiento, no observando infracciones, no deteniendo, no investigado, no colaborando para nada con los jefes, y cometiendo errores continuamente en documentos, informes, atestados, etc…
FORMAS DE ABORDAR EL CONFLICTO SOCIAL
Por lo general se han definido cinco estilos o posibilidades de manejo del conflicto, en función del nivel de egoísmo de la persona o grupo que intente tan sólo satisfacer un interés propio o el interés del concreto grupo en conflicto, o atendiendo al grado de cooperación del grupo, si lo que se intenta es atender además de los intereses personales o de su grupo, también atender a los intereses de la otra parte, de los jefes o en definitiva de la Institución.
1º Mediante una fuerte competencia entre las partes o mediante la imposición autoritaria, de una parte o de la otra.
Se intentan lograr las metas propias o los intereses particulares sin preocuparse de las consecuencias que ello pueda tener para solucionar o no el conflicto, se compite y se intenta dominar. Se usa el poder y la posición ventajosa para ganar o perder. Es la posición del todo o nada. Los subordinados no están dispuestos a ceder en sus pretensiones y el jefe no está dispuesto a reconocerles nada.
2º Colaboración o intento de solución.
Es el caso contrario al anterior, pues las partes en conflicto intentan verdaderamente, mediante la buena voluntad, satisfacer los deseos de todos, por lo que es necesario cooperar y buscar una solución que afrontando las diferencias satisfaga por igual a las partes.
3º Evitación o negación.
Negarse a admitir los desacuerdos, o aún admitiéndolos comportarse como sino existieran, actuando con indiferencia o intentando evadirse de la tensión. Las partes se evitan los unos a los otros, por tal motivo llegan a disminuir el contacto y la comunicación, a delimitar el “territorio” y no exteriorizar las diferencias.
Es el más común en nuestra Institución, ya que normalmente los jefes niegan que haya algún conflicto, no llegan ni a reconocerlo, pues en un Cuerpo de naturaleza militar, la disciplina impide que pueda surgir el conflicto, ya que de existir se debería atajar de inmediato haciendo uso de la fuerza del Régimen Disciplinario, así las cosas se suele optar por evitar el contacto y guardar la distancia.
4º Suavización o adecuación. Se da prioridad a los intereses de la otra parte, se intentan suavizar las diferencias para conseguir una armonía, aunque no sea real.
Ésta postura sería la utilizada por el subordinado o grupo de subordinados, que sabedores de su situación de inferioridad, en cualquier disputa con el jefe, intentan ellos mismos poner de su parte, hacer tripas corazón y aparentar que la relación es normal. También puede darse el caso del jefe que no quiera tener a todos los subordinados en su contra, con la dificultad para la convivencia y prestación del servicio que eso supone, e intenta suavizar sus posturas y acceder a cuestiones razonables que los subordinados le peticionen.
5º Negociación o compromiso. Se es capaz de renunciar en parte a los propios intereses y buscar un acuerdo que satisfaga en modo alguno las necesidades de las partes, se buscan soluciones aceptables. En este compromiso no existe ni ganador ni perdedor, se intenta la compensación. Ésta debería ser la forma de solución de conflictos más común en la Guardia Civil.
CONSEJOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS EN LA GUARDIA CIVIL
1º Abordar la causa real y no la aparente.
Lo que no supone, no atender esa necesidad aparente también, si es posible satisfacerla, mucho más cuando ésta es lógica, como por ejemplo una subida salarial, pero cubrir sólo ésta necesidad no aliviará la tensión debida a la causa real de conflicto. Pero como averiguar la causa real de conflicto, no siempre es fácil, se hace necesario experimentar determinados métodos:
- Analizar los fallos, las deficiencias o los errores que se comenten por el guardia civil. ¿Porqué motivo se producen?.
- Favorecer entrevistas y favorecer las discusiones en grupo, para que afloren los verdaderos sentimientos de los guardias civiles.
- Examinar el sistema de información. Las fuentes de información que el superior tiene, para poder hacerse una idea real, de los verdaderos problemas de los guardias civiles, de los motivos de queja.
- Entrevistarse con los guardias civiles que cambian de destino para detectar o averiguar si ha tenido algún problema con su superior, con el funcionamiento interno, si se ha sentido discriminado, si se considera bien recompensado y reconocido su esfuerzo en el servicio, ¿qué le ha faltado para seguir allí destinado?, etc…
2º Detectar el conflicto lo antes posible.
En la medida que el conflicto suele tener un desarrollo largo; cuanto antes se detecte, antes será posible solucionarlo y más fácil.
Ya se ha expresado anteriormente, en qué consisten esos primeros indicios o síntomas de gestación de un conflicto, empezando por sentirse incómodo, mal, nervioso, tenso y pasando a reducir el rendimiento, a cometer errores, presentar instancias, quejas, etc…, buscar pues en ese momento la causa o causas reales, que están desencadenando esa situación y poner todo el empeño posible para hacerlas desaparecer, sin llegar a situaciones de difícil solución.
3º Buscar salidas donde no sufra el prestigio.
Este consejo tiene mucha importancia en la conducta de los grupos y mandos, por ello en la búsqueda de soluciones debe evitarse el sometimiento sin condiciones de una de las partes implicadas y evitar un daño significativo en el prestigio de los jefes, mandos intermedios, grupos profesionales de guardias civiles e incluso de los líderes informales que encabezan las reivindicaciones.
El desprestigio es causa de resentimiento, inflexibilidad, posicionamientos en contra, etc.., convirtiéndose en causa latente de nuevos conflictos.
4º Valorar el nivel de resistencia al cambio.
Para valorar el nivel de resistencia a cualquier cambio en una Unidad, por ejemplo, la implementación de una nueva forma de trabajo, distintos horarios, etc…, cuando subyacen por ello posturas en conflicto, podemos tomar como referencia directamente proporcional, el nivel de agresividad/tensión y como referencia inversamente proporcional, el nivel de información que sobre cualquier cambio, sus causas, su necesidad, su sus beneficios, etc.., tenga la Unidad que vaya a experimentar esos cambios. Así en estos casos, si se pretende un cambio que no vaya a ser bien entendido, lo mejor es favorecer la información y la participación para escuchar los inconvenientes que los subordinados plantean y tenerlos en consideración, en lo que sea posible. Si el grupo de guardias civiles está bien cohesionado, en caso de resistencia, ésta tendrá evidentemente un factor multiplicativo, pero lógicamente lo que no puede hacer ningún mando es promover enfrentamientos entre subordinados para evitar esa cohesión, porque en ese caso la perduración del conflicto está asegurado, en todos los niveles y será incluso más difícil llegar a acuerdos por diversificarse las posturas en conflicto.
5º Evitar la ruptura de la cohesión del grupo.
Como se ha dicho antes, la tendencia a fragmentar la cohesión o solidaridad del grupo, incluso el propio grupo, no es más que un “parche”, que una solución real y el conflicto tenderá a reaparecer, con mayor dificultad para su solución.
6º Actuar de forma participativa.
Adoptar soluciones desde la cúpula o desde la superioridad para la solución de los problemas de adaptación del grupo profesional de guardias civiles, si bien puede ser eficaz, no lo es siempre porque es conveniente la participación de los guardias civiles, sino las medidas resolutivas pueden entenderse como “paternalistas”.
La participación de los líderes y grupos ofrece una doble ventaja:
- Genera una dinámica de grupo que elude y desahoga la agresividad.
- Compromete y responsabiliza el cumplimiento de las soluciones.
Ahora bien, hay que evitar el escalamiento de la agresividad durante las reuniones de resolución, utilizando técnicas de diálogo y normas de expresión.
7º Poner en práctica inmediata los acuerdos adoptados.
Es necesario cierto realismo en los acuerdos adoptados para que sean factibles. Aunque sean necesidades o causas aparentes de conflicto y no causas reales del conflicto, éstas se deben solucionar si así se ha acordado.
8º Sospechar y seguir buscando el origen psico-social del conflicto.
En realidad el conflicto es un elemento catártico, que sirve de válvula de escape a las tensiones inherentes dentro del reajuste y evolución constante de la sociedad. El conflicto es algo positivo, funcional, necesario para el afloramiento de las identidades sociales y de los desajustes y contradicciones inherentes de la sociedad. El conflicto nos lleva a progresar a avanzar, a no permanecer inmóviles. Por lo tanto las condiciones que lo propician como su intensidad y desenlace podrían preverse en la medida que se tuvieran conocimientos suficientes sobre las características de las situaciones sociales; y por lo tanto reclamar la elaboración y establecimiento de instrumentos y formas de controlarlo, encauzándolo para evitar su peligrosidad y resolverlos con beneficios para la sociedad en su conjunto. Por tal motivo es bueno que no se de nunca por resuelto un conflicto y que, por aquellos, que en mayor medida depende ponerles remedio, neutralizarlos y encauzarlos, sigan investigando e indagando sobre sus verdaderas causas, para intervenir precozmente y anticiparse, mejorando con ello el funcionamiento de la Guardia Civil.
Joaquín Parra
Graduado Social Diplomado
Presidente de ASIGC
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